Успешный предприниматель и эффект голографии. Интервью Сергея Федоринова

Уже год, как энергичного Сергея Федоринова нет в Юлмарте. А ведь он был основателем и идейным вдохновителем этого проекта. Историю Юлмарта можете прочитать в нашем блоге на Хабре. Здесь же мы публикуем выдержки и интересные моменты из интервью Сергей Федоринова в программе “Человек дела. Главные правила”. Программа интересная, но несправедливо обделённая вниманием пользователей.

А в конце статьи мотивация от Pokupo для ваших личных проектов.

Фото с сайта lab-37.com

— Эта тема до сих пор остаётся для меня загадкой. Попробую начать рассуждение. Когда мне задают подобный вопрос, мне приходит любимая тема в аспекте предпринимательства — это отношение к тому, чем ты занимаешься. Если мы говорим о цифрах, о финансовом результате, а обычно во всех книгах публикуются, в первую очередь, эти вещи, то есть создаётся картинка, что предпринимательство — это прежде всего экономическая деятельность, даже в законе и Википедии написано, что предприниматель — это человек, который занимается какой-то деятельности для извлечения прибыли. Это формирует, к сожалению отношение к предпринимательству как к деятельности по извлечению прибыли из всего чего не попадя. И это самая основная проблема. Настоящие предприниматели действуют ровно не так. Они опытным путём или методом наблюдения приходят постепенно к тому, что финансовый результат — это, как я люблю его называть, посмертный результат. Несмотря на жёсткость изречения, это так. Его как цель-то нельзя воспринимать — это нонсенс. Если ты будешь стремиться к финансовому результату — ты будешь постоянно опаздывать. Целью должен быть ценностный продукт.

— Но есть же предприниматели, которые открыто заявляют о цели — извлечение прибыли, и при этом они успешны и никуда не опаздывают.

— Что такое успех? Для меня успех — это непрерывное развитие и гармония в этом развитии. Я постоянно ставлю задачи, с которыми плохо понимаю, как справиться, и ищу способы с ними справиться. Я не получаю удовольствия от банковского счёта и чисто финансового результата — для меня это всего лишь один из показателей здоровья бизнеса. Как у нас — если температура/давление нормальные — является ли это целью нашей жизни? Нет. Целью жизни является некая внутренняя гармония, которая стоит на балансе того, что я постоянно достигаю каких-то результатов и осознаю, что становлюсь более компетентным при достижении этих результатов. Мне нравится фраза одного мудрого человека: “Меня не так обрадовал первый заработанный миллион, как осознание того, что я теперь могу заработать этот миллион”. Моё личное наблюдение — те люди, которые до пожилого возраста удерживают себя в границах постоянного достижения, развития, управляемого дрейфа и лёгкого дискомфорта, ставят задачи, которые непонятно как достигнуть, но они их достигают и получают огромный кайф и так далее — вот это действительно успешные люди.

Фото с сайта DP.ru

— То есть успешный человек — тот, кто решает все поставленные себе задачи?

— Но не просто тиражирует одну и ту же задачу, а усложняет каждую новую, и что важно — ставит сам себе их. Потому что поступающие задачи мы все решаем. Важно ещё ставить свои собственные. Речь идёт о любых задачах — в работе, семейной, личной жизни — всё одинаково.

Последнее открытие, которое я для себя сделал — это было после Юлмарта, потому что там я был постоянно в состоянии атаки — из одного окопа в другой — менялось только оружие, оно совершенствовалось, но состояние не прекращалось, и я не успевал более-менее структурировать свой опыт. Теперь, развивая свой проект ЦКБ42 (Центр конструирования бизнеса 42 — прим. ред.), я понял, что не так много вещей нужно знать, чтобы достигать много. Это:

1. Берясь за какое-то дело, ставя задачу, нужно всегда начинать с образа результата. Он называется ещё видением. Там есть показатели, но основное — это картинка. В 2008 году нас в Юлмарте было 35 человек, и мы себе нарисовали картинку Юлмарта через 5 лет. Очень подробно. Так, например, как если вас просят описать город, в котором вы были.

2. Эта картинка строится в пространстве. От того момента, где я сейчас, через промежуточные этапы. Именно так делается план. Те методы планирования, которые есть сейчас (Диаграмма Ганта, Майкрософт Проджект, системы управления и планирование с обучение по полгода), не совсем работают, более того — это методы прошлого века.

3. Гибкие команды, построенные по фрактальному принципу. То есть я как руководитель — у меня есть видение. Вокруг меня костяк команды — которые тоже имеют это видение, причём самостоятельно и добровольно его выбирают — это очень важно. Выбранный лидером образ должен быть частью какого-то личного образа каждого члена команды. Если к нам примыкает больше людей (30, 300, 3000 — не важно), то они образуют вокруг этого костяка тот же фрактал с тем же самостоятельным видением.

— Что происходит с ощущениями у современных предпринимателей, например, у владельцев крупных компаний, которые ты сейчас консультируешь?

— У многих владельцев крупных, компаний, которые функционируют уже долгие годы, деградирует предпринимательская энергия. Она переходит сначала в режим массового производства, причём центр тяготеет скорее к контролю, а не к созиданию, как в начале у любого предпринимателя, когда он ставит себе какие-то задачи, совершенствует качество или эффективность его производства, то есть он постоянно ищет и играет с границами тех стандартов, которые существуют в жизни. А большая компания, которая занимается массовым производством, с границами уже почти не играет, потому что для неё контроль является основным фактором успеха. А сейчас мы живём в эпоху перемен, когда информационные технологии подошли к такому режиму, когда нам контролирующие и управляющие дополнительные структуры не нужны. Почему иерархии существуют в больших компаниях? Потому что когда создаются стандарты массового производства — за ними надо следить. Сейчас вместо людей есть системы контроля. Человеческое участие в контроле предполагает деление на “он хороший — ты плохой”. Это дополнительный конфликт в компании и плесень, которая её поражает. При использовании автоматизированной системы контроля этот недостаток исчезает. Контроль не исчезает. Но краеугольный камень контроля — кто судьи? — меняется.

— Получается, когда люди входят в состояние сотрудничества, им не так важно, есть над ними начальник или нет, им гораздо важнее цель, к которой они придут через 3 года?

— Правильно, причём цель должна быть личной. То есть личная заинтересованность.

— То есть ты утверждаешь, что меньшее количество иерархий, меньший контроль, более длительный срок для подведения итогов, приведёт к большему успеху в данное время?

— Да.

— Я с тобой согласен, но как это доказать на практике?

— Очень просто. Я взялся — изучил 50-60 успешных франчайзинговых бизнесов в России (критерий — больше 100 точек и позитивная финансовая динамика). Обнаружил две интересных вещи. Первая — франчайзинговые модули — удивительным образом похожи друг на друга. Они достаточно компактны, от 2 до 4 млн. рублей — одна точка. Вторая — очень высокий уровень самостоятельности. И ещё я сделал очень интересное открытие, оказывается, у человека есть личный порог ответственности. Например, тот же Юлмарт. Если мы ставим молодого бойца на какой-нибудь кибермаркет, и говорим ему, вот в этот кибермаркет инвестировано 30 млн. рублей, а показатели у него должны быть порядка 100 млн. оборота в месяц, в его молодую голову это никак не поместится, как бы мы себя ни убеждали, что он за это отвечает, и как бы он себя ни убеждал в том же самом. Это не работает. Поэтому я уверен, что франчайзинг условной второй версии — это и будет развитие будущего. И в будущем будут успешными сетевые структуры. В этом и есть принцип фрактальности — по части можно определить целое. Отрежем от системы один город — он будет повторять всю систему. Тот же принцип голографии — по части голограммы можно выстроить всю картинку.

— Что ещё должен знать предприниматель, чтобы быть успешным?

— Помнить про коммуникацию. Тоже важный момент. То есть если у меня есть моя картинка видения, я должен коммуницировать с другими по горизонтали, чтобы выявить сходство/различие, достигнуть совместного видения. Причём любая коммуникация идёт по горизонтали, поскольку иерархические структуры схлопываются. В чём я не согласен со стартаперским движением, хотя за мотивационную составляющую их поддерживаю. Там люди образуют замкнутую структуру — поддерживают капсулирование: “мне никто не нужен, я запрусь в комнате перед компьютером, изобрету новый код, изобрету новую программу, затем придёт кто-то и даст за это мне денег”. Нет, так не работает. Должна быть коммуникация. И горизонтальная сетевая коммуникация, основанная на взаимных запросах — ценнее, чем вертикальная контролирующая.

P.S. Если у вас есть интересный проект, который вы всё не решаетесь по-серьёзному начать — вот вам стимул — создайте бесплатно интернет-магазин на Pokupo.ru и участвуйте в конкурсе стартапов