Стратегия развития интернет-магазина

Что мы всё о тактике да о тактике? Давайте пофилософствуем? Давайте попробуем потрогать абстракцию, т.е. стратегию?

Оказывается, в России больше любят тактику, чем стратегию. Т.е. достигать конкретные цели с помощью конкретных способов предпочтительнее для российского умельца, нежели следовать общей, может, не до конца определённой цели, в соответствии с которой уже разрабатывать дальнейшие действия. Мнение, возможно, спорное, но оно есть. И менее спорным оно становится, когда дело касается бизнеса, и интернет-бизнеса особенно.

Когда владельца небольшого интернет-магазина спрашивают, какова ваша стратегия, он обычно недоумевает, говорит, мол, стратегия — это что-то большое и непонятное, соответственно и предназначена она для больших и непонятных интернет-компаний типа Амазона, Яндекса и т.д. А простым интернет-магазинам только и остаётся, что мыслить чисто тактически в этой кратковременной, напичканной жёсткой конкуренцией жизни. Но это неправильно.

Поэтому выясним, что возможно, о стратегии предпринимателя. Но предварительно отбросим из этой категории тех, кто, например, при лишнем скачке доллара сворачивает один бизнес как убыточный и разворачивает другой. Эту группу лучше отнести не к предпринимателям, а к “дельцам”. Т.е. этаким постоянным представителям бизнеса, которые выбирают исключительно комфортный путь существования (конечно, относительно комфортный, т.к. любой бизнес всегда рискованнее, чем простое наёмничество или осознанное бомжевание), поэтому часто меняют сферу деятельности в зависимости от внешних обстоятельств.

Предприниматель же умеет создавать ценность своего продукта либо создавать ценный продукт сам по себе. Создавать системы, которые будут работать и без их участия, в которых присутствует этическая составляющая.

Некоторые считают, что стратегия — это соответствие собственных возможностей с желаемым результатом, по которым выбирается путь движения к цели. Ещё говорят, что стратегия — это некий долгосрочный план.

Но например, путь движения из Москвы в Екатеринбург не является стратегией (как и путь из Екатеринбурга в Москву, хоть этот путь для многих и привлекательнее). Стратегией в этом смысле будут ответы на вопросы: Почему я туда иду? Что я буду там делать? Точно ли мне туда нужно? С какими ресурсами я приду? И какие ресурсы получу там? И долгосрочный план на эти вопросы тоже не отвечает, соответственно стратегией не является.

В российских компаниях не умеют создавать ценность продукта и формулировать ценностное предложение. Вернёмся к дельцам. Будет ли ценностью такое популярное явление, как “срубить бабла”? Вопрос риторический. В краткосрочной перспективе — да — можно даже воздух продавать. Можно за два месяца заработать на квартиру. Но что дальше? Никакого развития личности предпринимателя и его компании. Предприниматель, если стал таковым или хочет стать, в первую очередь, должен сформулировать для себя — что он может ценного создать и как это может предложить. Если может, “бабло” само придёт. И это история не только условного ботаника, который создал Фейсбук. Но и ботаника, который готовит пиццу, и ботаников, выращивающих огурцы.

Каждый предприниматель хотел бы предвидеть будущее и совершить действия, которые бы его сохранили и защитили от кризиса. Но давайте честно представим. 2007-й год. Приходит к вам человек и говорит: через год грянет кризис, нефть упадёт, придёт вторая волна ипотечного кризиса, Путин останется у власти, Россия попадёт под санкции, ещё её зальёт китайский е-коммерс. Что бы вы сделали? Почему-то все решения сводятся к вложению в рекламу и снижению цены продукта. Но это не решение, да и нет его, как такового. Вывод — не пытайтесь предугадать конкретные действия, потому что с будущим, как и с прошлым ничего нельзя сделать.

Стратегия будущего — это вопрос реализации своей воли в настоящем и больше ничего. Пример. Был такой человек — Арман Жан дю Плесси, но вы его наверняка знаете как кардинала Ришелье (хотя правильнее Ришельё, и забудьте про Дюма — там кардинал изображён очень субъективно). Как любой правитель (хорошо, заместитель правителя), он совершал неоднозначные поступки, однако именно при нём и благодаря его воле, разрозненная Франция с пустой казной превратилась в сильную и одну из самых богатых стран в Европе.

Когда с российским предпринимателем заговаривают о вИдении компании, как правило, он говорит: “Идите на Запад со своим видением, нам это не нужно!”. Но чтобы пробиться в будущее, не нужна деятельность операционная, в первую очередь, нужна деятельность стратегическая, которая выражается в формировании видения, которое состоит из цели и миссии. И от миссии как раз люди отбрыкиваются, как от западничества.

Важна ли психология в спорте? Важна. Почему же она не важна в бизнесе? Миссия — это как раз психологическая основа компании.

Стратегии российских и западных компаний. Отличия и преимущества

Дальше нудная, но нужная таблица.

Отличия в планировании у российских и западных компаний

В связи с этим наблюдение — в России редко пользуются услугами бизнес-консультантов, т.к. в первую очередь следят за расходами. На Западе бизнес-консультанты имеют весомую роль, т.к. знают и умеют организовать бизнес. А поскольку, как правило, в компании все моторы любят заниматься чисто бизнесом, и за организацией следят в меньшей степени, услуги бизнес-консультантов очень пригодились бы. Та же самая ситуация обстоит с маркетингом и исследованиями. В последнюю очередь внимание уделяется им.

Причин много — все они начались в 90-е годы и в советское время:

• именно с того момента российский рынок насыщали извне, а не создавали спрос изнутри;

• не было такой конкуренции до 90-х;

• причём даже внутри с иностранцами не конкурировали, считая всё западное буржуйским злом;

• в 90-е достаточно было операционной эффективности (работать лучше и больше);

• Однако эффективность имеет предел, её легко копировать, а поскольку спрос не создаётся, а конкуренция при копировании увеличивается — то эффективность постепенно падаёт;

• как следствие, у нас нет опытных специалистов и компаний в области консалтинга, маркетинга и исследований;

• и не предвидится, поскольку российские бизнес-школы до сих пор обучают по методу затрат.

В 1996 г. вышла статья профессора Гарвардской бизнес-школы Майкла Портера, где он рассказал, что у японцев нет конкурентной стратегии, а есть лишь операционная эффективность, также предсказал крах ведущих японских компаний. В результате на сегодня не осталось японских брендов на рынке бытовой техники, а японские автомобили уступают место корейским.

При этом американские и немецкие авто-гиганты активную деятельность продолжают, несмотря на ценовые войны от Азии.

Портер говорит о том, что главное в стратегии — понять не то, что нужно сделать, а как раз то, чего делать точно НЕ нужно. В России всё наоборот, в результате ресурсы тратятся не на предварительный анализ, а на дорогостоящие запуски неэффективных предприятий в конкурентных сферах, на игру в которых не хватает выделенных ресурсов. Поскольку операционная эффективность в этих нишах уже работает на предельных возможностях. Западные специалисты сначала проводят конкурентную разведку более чем по 200 параметрам (можно прочесть М.Портера “Конкурентная стратегия”), и приходят на любой рынок уже подготовленными.

У нас не любят теоретиков, и всех, кто эти теории развивает. Россия — страна инженеров, нацеленных на практический результат (“чего ты мне рассказываешь — лучше сделай и покажи”). В итоге у нас даже нет философов мирового масштаба, не говоря уже о российских профессорах — бизнес-консультантах.

А подвести итог, чтобы стало совсем непонятно для тех, кто ничего не понял, и совсем смешно, для тех, кто понял всё, можно анекдотом из 90-х.

Встречаются как-то два новых русских. Один другому говорит:

— А покупай у меня вагон сахара? За миллион долларов, а?

— За миллион, говоришь? Ну нормально. Давай.

И разошлись — один — искать деньги, другой — вагон сахара.

Не делайте так. И создавайте ценный продукт в интернет-магазине от платформы Pokupo.ru!

За основу взяты интервью и материалы Гая Карапетяна, преподавателя Высшей школы бизнес-информатики при ВШЭ.