Александр Сысоев: «Люблю кризисы, потому что появляется возможность перестроиться»

Очень живая история, рассказанная основателем компании 2Gis, А.В. Сысоевым, познакомит вас со всеми тонкостями работы гео-информационных систем, продвижения продукта сначала на рекламном рынке-оффлайн, затем и на рынке электронной коммерции. Александр Вадимович Сысоев — человек-первопроходец в цифровой картографии, с отличным чувством юмора и позитивным настроем на жизнь. Путь 2Gis — сложный, как и у каждого уникального продукта. Это копировать всегда легко. А процесс творчества и созидания на пути к популярности, подобной 2Gis, всегда встречает множество увлекательных и, казалось бы, непреодолимых препятствий. О них и речь ниже.

Чердак НГТУ

Всё началось на чердаке. Там тогда был второй корпус НГТУ — я там учился и ещё в процессе учёбы работал на кафедре в лаборатории. И мы на этом чердаке начинали заниматься первыми вычислительными машинами — тогда это были гигантские троллейбусы. Потом стали появляться мини-машины и какие-то графические станции, графические дисплеи, и мы с ними экспериментировали. То есть, грубо говоря, мы делали то, что сейчас делает Power Point легко и быстро, — создавали мультяшный ряд для лекций. Потом это переросло в нечто большее.

Я начал работать в лаборатории, которая занималась разработкой САПР — систем автоматического проектирования для микросхем, а потом Советский Союз внезапно закончился. И мы со своим багажом наработок въехали в абсолютно новую жизнь. Стали искать со скрипом и скрежетом, чем же заниматься. Был период большого шатания, наши наработки по компьютерной графике и САПР смогли пригодиться на соседней кафедре энергетики. А энергетики всегда были крутые, и сейчас, и особенно тогда. Тогда они делали для ИркутскЭнерго специальную систему, им нужно было нарисовать схему сетей, подстанций и так далее. С этого мы и начали.

Потом с этой работы мы попали почти автоматически к железнодорожным энергетикам Новосибирска и подобный комплекс делали для железной дороги. Тогда впервые появилось слово “карта” в моей жизни. Нам дали схему, она называлась “Схема внешнего электроснабжения Западно-Сибирской железной дороги”. Интересный был комплекс, хорошо отработан. Мы поняли, что чему-то уже научились. Поняли, что появляется новой модное слово “ГИС” — гео-информационные системы. И стали искать заказчиков на работы со словом “ГИС”. Появилась даже негласная ассоциация разработчиков, и мы такой толпой ходили по разным муниципальным учреждениям — водоканал, электросеть — много их было.

Единственные, к кому мы не пошли — это телефонисты. Потому что телефонисты были тогда ещё круче энергетиков. В Новосибирске это была первая акционировавшаяся городская телефонная сеть — уже признак крутости того времени — и мы к ним не пошли, постеснялись. Хотя я лично ходил по всяким администрациям, мэриям, много где был.

К моему удивлению, телефонисты пришли к нам сами. Говорят: “Ребята, мы тут видели, что вы сделали на железной дороге. Вот нам нужно всё то же самое. У нас есть схема телефонной канализации на плане города. И у нас основная задача — перевести это всё в электронный вид”. Потому что сейчас схема нарисована тушью на огромных картонных планшетах. Срок жизни их максимум 2 года, а их сотни на весь город. Прибегают мужики в телогрейках, накладывают на планшет калечку, перерисовывают и лезут в свои колодцы прокладывать или ремонтировать эти сети.

94-й год. Абсолютно туманный рынок, никто ничего не знает, цифровых фотоаппаратов нет, есть большие сканеры, но стоят тысяч 15 долларов. И компьютеры — 20 мегабайт — это хорошо, а 40 — это вообще за счастье. То есть сфотографировать или отсканировать такой большой документ — невозможно. Поэтому пришлось разрабатывать тот самый механизм, технический термин — “векторная графика”. И мы приступили к пилотному проекту, сделали телефонистам пробный экземпляр одного планшета. Требования были одни — сделать на распечатке принтера соотношение 1 в 1. Мы знали, что это немного неправильно, но заключили договор и начали работать. Платили нам попланшетно. За полгода мы сделали четверть города, и телефонисты почувствовали счастье мгновенно, счастье, которого я не наблюдал нигде больше. Главный инженер телефонного узла сказал, что первый почувствовал экономический эффект от нашей работы — его перестали дёргать по выходным на работу. Потому что если какая-то авария — дёргают его, он дёргает начальника тех.отдела, вместе они идут открывать сейф с планшетами, доставать эти документы. А после нашей работы, в каждый линейный цех, где работали мужики в телогрейках, поставили по принтеру и компьютеру, и они сами, нажимая четыре кнопки, мгновенно распечатывали листок своей территории и лезли в колодцы. В общем, было счастье!

Циклоны-антициклоны

 

Нам сказали “Хорошо, давайте делать дальше”. И мы начали следующие три узла города. Но, мы же инженеры, поэтому всё время спрашивали: “Ребята, система какая-то будет? Ведь мы просто тупо берём планшеты, делаем электронные документы, делаем простую систему поиска по каталогу. А дальше-то что?”. Они: “А нам больше ничего и не надо”. Сделали мы весь город, они говорят: “Как хорошо получилось! А давайте мы эти планшеты теперь сошьём”. Чтобы получился единый план. Ладно, мы им сшили.

Они говорят, теперь бы перенести нам это всё на единый план города. А мы им говорим — это нереально, потому что планшеты рисованные, мы их и так корёжили, еле сшили, границы не совпадают, смотрите сами, вот Дзержинский узел, вот Центральный, граница проходит по центральной улице Красный проспект, который пересекают тысячи объектов, которые, естественно друг друга не бьют. Тогда и впервые возник вопрос, что нужен единый план города.

Я тогда вспомнил все свои связи, какие были с ребятами, которые нашли каждый своего заказчика. Созвал их, говорю, ребята, у кого есть единый план города. Начали ходить-искать. А картографических предприятий в городе очень много. Какие-то наработки в городе уже были. Но никто не пошёл на контакт. Я объяснял: “Вы поймите, каждый делает свою задачу. Вы инженерную задачу не решите. Вы же этого делать не умеете, это умеем делать мы — давайте сотрудничать». Но все были крутые, и сложилась парадоксальная ситуация — есть гигантский платёжеспособный заказчик, у которого уже работало объектов 150. Есть задача и нет плана города. Решили делать свой план города сами, и тут нас жизнь сама просто толкнула в цифровую картографию.

Дальше наступила смешная ситуация. На картографию была постсоветская монополия, которая после развала ещё работала лет 15 по старым законам. И получить лицензию на проведение соответствующего комплекса действий было недостаточно, нужно было на каждый вид работ ещё получить разрешение с написанием заявления, например: “Прошу разрешить создать такой-то план города, провести такие-то действия”, и тебе ставили штамп “Разрешить”. Мы пошли в администрацию, нам предложили сделать план города с секретным доступом. Телефонисты нам отвечают — а как мужики в телогрейках будут с этим документом в колодцы лазить? Администрация — ну как, с утра идут в секретную часть, подписывают разрешение, берут документ, вечером сдают. Нереально. Вот мы и предложили сделать план несекретным.

— Как это? — отвечают нам. — Ты знаешь, что значит несекретный? Вот ты видел, там стоит киоск с фотографиями циклонов-антициклонов

— Видел — отвечаю.

— Вот это несекретный — иди эти циклоны и рисуй.

Но была такая инструкция СПГ-88 (Инструкция для составления планов городов 1988 года), где написано одно предложение: “Для составления планов городов, предназначенных для открытого опубликования, можно использовать открытые космические снимки”. Точка. Я за это предложение зацепился. Понял, что с “циклонами-антициклонами” что-то не то. И мы начали искать. Непосредственно этим занимался мой родной брат. Очень быстро мы нашли в Москве компанию “Спутник”, занимавшуюся продажей архивов своих фотографий, отснятый практически весь земной шар. Был и Новосибирск. Кадр, конечно, не очень хороший, он до сих пор у меня висит, но план города по нему составить можно было. И мы заплатили за этот снимок, совершенно официально приобрели.

Я приезжаю в инспекцию при администрации, разворачиваю снимок, говорю:

— Так, мужики, вот снимок. Вот документы, вот я его купил. Это открытый снимок?

Мне нехотя пробурчали под нос:

— Да.

— Это дома?

— Дома.

— Можно рисовать?

— Иди, рисуй.

Без преувеличения, это было именно так.

Фёдор Никифорович

 

Наконец, мы с этим космическим снимком начали работу. Но попутно работали с теми, материалами, которые использовали с телефонистами. Нас, конечно же, телефонисты набили по рукам страшно, сказали, что так нельзя. Потому как план был очень нечёткий, не то, что сейчас в сервисах,  марку автомобиля можно разобрать. А там 5 метров на точку, 1 дом — поперёк 3 точки. Вот мы и придумали технологию, мы же инженеры. Любая задача решается, если её обсечь до решабельного состояния. Мы придумали, как это сделать и сделали.

Следующий этап в процедуре утверждения нашего несекретного снимка был — принести и показать план-схему, чтобы ему присвоили какой-нибудь гриф из разряда “секретно-несекретно”.

Мы приносим результат. Собирается комиссия человек в 15. Что-то измеряют, со своим компьютером возятся. Общее настроение комиссии — “да нельзя, невозможно это сделать никак!”. А председателем той комиссии был ныне уже покойный Фёдор Никифорович Гаврилов — очень крепенький дед. По его свистку все мгновенно собирались в его советском замшелом кабинете с портретом Дзержинского и длинным столом. К нам Гаврилов был настроен довольно лояльно. Но прямо при нас члены комиссии ему возмущённо заявляют:

— Фёдор Никифорович, ты чего делаешь, ты не можешь конкурента остановить?

Я про себя думаю: “Боже мой, чего делается-то? Кошмар какой!”

Померили они, посмотрели, поспорили. Гаврилов нам говорит:

— Ладно, мы сейчас уезжаем в Москву на Коллегию роскартографии, приходите через 10 дней, мы вернёмся, будем решать, что делать дальше.

Прихожу я через 10 дней.

— Тук-тук-тук, Фёдор Никифорович, можно?

— Можно.

— Как у нас дела? — спрашиваю.

— Дела у нас плохо! — отвечает, а сам смурной-смурной

— Что такое “плохо”?

— А меня из-за тебя на пенсию отправили.

— Это как???

— А так. На коллегии картографии всё, конечно, прилично сделали, со сцены поздравили, а в кулуарах сказали, это тебе за то, Фёдор Никифорович, что ты не можешь остановить конкурентов. Кто-то в кулуарах напел начальству.

— О-ё-ёй, и что ж нам делать теперь?

Он подумал секунды три, открывает стол, достаёт бумагу и говорит:

— Пенсионер я завтра. А сегодня я начальник инспекции, — и ставит свою подпись на акте, разрешающем открытое опубликование нашего плана-схемы. — Иди, работай.

Мы, конечно, были в шоке. Мы хотели получить этот результат, но не таким драматическим путём.

Кризис, Польша, налоги

 

Так мы создали первый прецедент в России. Первая частная компания, получившая цифровой план города абсолютно легитимно, разрешённый к открытому опубликованию. И у нас на руках остался собственный цифровой план, и мы начали работать абсолютно со всеми предприятиями города. Не работали только с ленивыми. Работали с ГАИ, с Почтамтом, с риелторами, с пожарниками, решали очень много задач на уровне плана-схемы. Мы делали настольные ГИС-системы недорогого класса — (за 1 оборудованное рабочее место — тогда брали порядка $1 тыс. — у нас было $300). В общем, мы делали очень много интересных, порой очень вязких и недорогих задач, пока не упёрлись в кризис 98-го года.

В этот кризис обрушилось всё. Все заказчики, которые у нас были, стали неплатёжеспособными. В 97-м у нас была большая работа с мэрией — по управлению пассажирских перевозок. Мы делали на плане города сначала систему паспортизации маршрутов городского транспорта, с выходом дальше на оптимизацию. Времена были довольно мутными, был момент, когда мэрия готова была рассчитаться с нами городскими налогами. В договоре мы это прописали, на словах мэрия пообещала нам эти налоги закрыть, были специальные службы, которые гоняли эти налоги туда-сюда. В общем, времечко было мутное.

Работу мы сдавали в июле-августе 1998-го года. Рассчитываться с нами должны были уже в кризис, естественно эти налоги никому уже были не нужны. Я под эту работу кредит брал, и влетели мы с ней, конечно же, страшно.

Тогда же мы решили попробовать что-нибудь сделать для народа. И сделали пару тиражей дисков просто с цифровым планом города. Распечатали один тираж, попробовали раздать по магазинам — вроде покупается. Но не шибко-валко. И первая реакцию покупателей была — здорово было бы знать, что ещё в этих домах на плане есть, то есть оказался нужен справочник. На втором тираже, который мы делали тоже летом 1998-го года, нам уже пришла мысль поместить туда рекламу. Тогда же я ещё занимался семейным бизнесом — ездил челночить в “панскую” Польшу. Как раз, ребята делали пилотный проект на том чердаке, а я уезжал на неделю в Польшу — получалось полдня на торговлю, полдня на разработку чего-нибудь.

Соответственно семейный бизнес поддержал коллектив, и он не развалился. Собирали крохи и “перья подчистили” где-то в январе 1999 года. И в январе же у меня родилось два проекта. Первый — ДубльГис. Название придумал я, и написал концепцию продукта, которая до сих пор не изменилась — карта и справочник, который наполняется и распространяется бесплатно (мы уже поиграли в тот момент с продажей дисков — пиратские копии нас сразу смели — продавать было бесполезно), а окупается за счёт рекламы.

Написать-то я написал, но как продавать эту идею, никто ещё не знал. Основной идеей была самореклама, на диске были рекламные заставки, мы на них писали, что компания “Техноград” делает профессиональные гео-информационные системы. Засунули эту саморекламу в сеть на самый популярный ресурс Новосибирска, и на какое-то время забыли. Но самореклама первых выпусков ДубльГис сработала. К нам стали возвращаться заказчики на профессиональные системы, потому как видели, что компания живёт, развивается, публикует ежемесячные выпуски, и система постоянно обновляется. Как продавать рекламу, мы ещё не знали. Я сам ходил по рекламным агенствам, обошёл первые шесть, заключил первые договоры о том, что они будут продавать в нашу систему рекламу… Ни одно агенство не принесло ни одной копейки. Ни одно! Но в тот момент у нас не сильно об этом голова болела, больше нас интересовали заказчики профессиональных систем. Они есть — хорошо, мы развиваемся, хоть и не очень быстро, но всё-таки.

Проходит год, и наступает интересная ситуация. Вдруг поток заказчиков на малые системы как обрезало. Что произошло? Мы начали опрашивать клиентов: “Ребята, почему вы не приходите за обновлением плана города? Всего 300 баксов в год. Город меняется, мы улучшаем план, вам же это всё нужно?”.

Один из клиентов, у которого была сеть киосков по городу, он развозил по ним продукцию, говорит:

— Знаешь, вы же выпустили бесплатный продукт. Та же самая карта там есть. В этом продукте есть линейка. Я лучше посижу 2 недели с линейкой на вашем бесплатном продукте, и не буду вам платить 300 баксов. И эти маршруты высчитаю сам. Вы уж извините.

Северянам нечего терять

 

Тут мы поняли, что сами обрезали этим бесплатным продуктом сук, на котором сидим. То есть те глобальные большие системы, они безусловно развивались и развиваются. А класс настольных малых систем на основе план-схемы города, мы просто-напросто сами убили. А продукт стал развиваться. Мы смотрим, популярность он набирает, решили обратить внимание на другой сегмент. Начали учиться продавать рекламу, зарабатывать копеечку. А потом смотрим — ёлки-палки — мы же открыли новый рынок, ведь такого просто не было. Мы поняли, что карта не монетизируется, размещаемая на картах реклама приносит копейки. Монетизируется реклама в справочниках. А у нас была разработанная карта и справочник в зачаточном состоянии. Решили делать справочник.

Сначала пытались с кем-то партнёриться, у кого можно было взять справочник. Кончилось так же, как и с картой. Мы пошли по издателям бумажных справочников. С кем-то договорились, в итоге партнёрство очень быстро рассыпалось, потому что не знали, как делить деньги — мерялись крутизной собственного продукта.

Тогда пошли купили базу данных в справочной службе, всё официально. Как начали привязывать адреса к карте, как поняли, что купили почти половину ошибок, адреса неверные, то неверное, — ничего не вяжется. Хотя нас предупреждали, что качество там так себе. Стало понятно, что опять надо делать самим. Стали делать справочник. И по прошествии аж 3х лет после начала публикации продукта, наконец, сформировалось последнее звено концепции — называется “Мы всё делаем сами”. Точка. Сколько раз мы покупали различные программные комплексы и понимали, что в развитии их обгоняем, не хватает их мощностей. В 2011 году решили всё-таки, раз смотрим глобально, купить у Microsoft их Dynamics. Начали покупать — поняли, что он не тянет то, что нам надо. Отказались. Написали свою глобальную CRM-систему. И выходит, что все системы, на которых мы работаем — все собственной Новосибирской разработки.

С 1999 по 2004, в этап интенсивного развития, мы до конца не понимали, что мы делаем. В 2004 стало понятно, что мы открыли новый рынок, что это прямо бизнес-бизнес. Тогда я вышел из компании “Техноград”, которая по сей день занимается телефонными системами, оставил её партнёру. Забрал себе полностью ДубльГис, сделал его компанией, и сконцентрировался только на этом продукте.

Как и с картографией, так и с “Техноградом” было много попыток навязать сверху, из Москвы, свои мнения, внедрить, например, израильский комплекс. Но так как много городов работает на нашем комплексе, даже при жёсткой указке сверху, мы говорим: “Зачем нам менять наш хороший комплекс на какой-то другой? То есть вы предлагаете освоить какие-то деньги, при этом мы ещё должны заплатить за то, чтобы поставить в город худший, по сравнению с нашим собственным, комплекс?” Указки сверху — это всегда тяжело, сопротивляться им очень сложно. В таких ситуациях показывают пример сопротивления те, кому терять нечего. Это, как правило, северяне, “Мурманск”, в общем, сказал — “не будем мы внедрять израильский комплекс”, и вслед за ним, все сразу — “да-да-да, и мы тоже не будем”. В итоге связь “Технограда” — это сейчас почти отраслевой стандарт. Ну а мы — стандарт справочный и картографический.

150% роста — мало что ли?

 

Много нам пришлось учиться. Поскольку мы были первыми в мире, которые сделали единый замкнутый комплекс, где есть реальная окупаемость за счёт рекламы. Все картографические сервисы других игроков, которые появились позже, они не для зарабатывания денег. Они для привлечения внимания к бренду. Поэтому долгое время у них это был второстепенный продукт — так сказать, ради галочки. А мы уделяли именно этому внимание — потому что это наш основной бизнес. Поэтому относительно масштабов компании мы на “local search” зарабатываем больше всех в мире.

Когда продукт стал вполне приличный и популярность в Новосибирске — огромной, нас стали копировать в соседних городах, причём доходило до анекдота. Копировали сайт полностью, меняя лишь название Новосибирска на, например, Барнаул. Наблюдая тексты, которые вынашивала супруга сына, поняли, что надо гнать, надо торопиться. Стало понятно, что путь франшизы — абсолютно правильный. Потому что у франшизы есть два огромных плюса — это чужие деньги и чужая экспертиза (чужой опыт). Поэтому у нас нет инвесторов, у нас партнёры сами принимают участие в развитии собственного бизнеса. Сейчас, конечно, меньше, но раньше прямо было условие — собственноручное управление владельца франшизы.

Но кризисы, конечно, делают своё. Хотя я кризисы люблю. Например 1998-й год позволил создать продукт, а кризис 2008 года — реформировать всю компанию. Когда у нас всё пошло развиваться по городам, мы понимали, что технологиями мы ещё сильно отстаём от развития и работаем не так. Поэтому первая волна топ-менеджмента, которые росли вместе с нами, говорила, в основном, честно, что упёрлась в потолок. Прямо говорили, что не знают, что дальше делать с продуктом. И уходили. Вторая волна менеджмента (профессиональные менеджеры), пришедшая как раз на кризис, действовала и мыслила интереснее. Мы им говорили, что работаем не так, они возмущались — почему не так? 150% роста в год — мало что ли? И действительно — всё росло. Но ты эти проценты роста, постоянно изымаешь и вкладываешь-вкладываешь в развитие, но всё равно не хватает. И как только мы упёрлись в кризис 2008-го, то сразу поняли — потолок — старые методы не работают. И мне пришлось поменять 95% управленческого состава. По филиальной сети — даже 150% — то есть несколько раз за год — и это дало хороший пинок. Сейчас у нас 96 городов в России, 4 за рубежом — сейчас выходит Дубай — 101-м (прим. — на 2014-й год, на 2016-й года — уже 310).

Кузница менеджеров

 

Мы учились продавать рекламу у рекламного рынка. Мы понимали, что мы — некое наследие жёлтых страниц, поэтому когда нам надо было учиться продавать рекламу — мы пошли к жёлтым страницам. Так получилось, что мы подружились с директорами двух рекламных изданий, спрашиваем у них: “Как вы делаете рекламу?” — “Да фигня, — отвечают: — Мы сейчас вот набираем агентов, приходи — послушаешь”. Книжку подарили, тогда я узнал, что такое “активные продажи”, например.

Поначалу, конечно, продукт был неизвестный, менеджерам продавать сложно, поэтому бонусы были большие — менеджеры получали 15% от выручки. Но когда дела пошли в гору, начали понимать, что рядовой линейный менеджер зарабатывает больше топа, но дальше начинается, я конечно, уважаю менеджеров по продажам, но если аккуратно выразиться, начинается “заедание” — люди перестают работать, набивают стабильную клиентскую базу и становятся не продавцами, а рантье своей клиентской базы. Поэтому дисциплина и всё остальное уходит в ноль — получается абсолютно неуправляемая команда. С одной стороны, компания вроде бы зарабатывает, с другой — ты не можешь сделать качественный шаг вперед. Поэтому потом мы учились работать по-другому, уже у рынка FMCG, а там достаточно серьёзное управление ежедневной активностью людей. То есть — сколько звонков должен сделать менеджер, сколько встреч, с какой результативностью. Постоянное полевое обучение и полевое сопровождение. Мы — великолепная кузница кадров менеджеров по продаже в стране, потому что у нас 1500 людей, текучка в продажах, всегда достаточно большая. Наших специалистов с удовольствием берут другие компании. Кризис 2008-го года нам сильно помог перестроиться.

За рубежом у нас есть Кипр — Никосия и Лимасол, есть Прага, есть Италия (Падова и Венеция), есть Чили (Сантьяго) и сейчас Дубай. С одной стороны там то же самое, технологии, которые мы используем, пришли к нам с Запада, и ничего военного в этом нет. Основная особенность там — управление персоналом. И в каждой стране ещё свои фишечки. Юридические, ментальные. Много чего интересного. Конкуренция, конечно, есть. Потому как все глобальные игроки обратили внимание на local search. Но многие ведущие компании мира учатся у нас. Не стесняясь, говорю об этом, потому как первые шишки набили мы. Ещё потому что то, что мы делаем для своего пользователя, с таким качеством не делает никто. Потому что мы используем достаточно большое количество человеческого труда. Раньше ручного — люди просто ходили по улицам с бумажкой. Теперь более автоматизированного — люди ходят с устройствами. Но собрать и приготовить информацию о городе можно только, ходя по городу. Мы каждый раз для себя ставили новую планку. Для начала показать все крупные компании, потом помельче. Сейчас стандарт — в наших справочниках должно быть 95% реально работающего бизнеса в городе — от юрлиц до киосков. Раньше мы на сектор b2c внимания не обращали — только b2b. Когда поняли, что надо работать на территории, открыли для себя много нового. И в общем-то этого не делает никто. А все уже признают — и Яндекс, и Гугл, и Бинг и так далее — эту информацию можно получить только с территории города. Ключ к успеху — это качество.

О смысле

 

 

Зачем мне это? Ну это же интересно. И мы действительно приносим пользу людям. Когда мы вышли из сегмента закрытых систем в сегмент для всех и каждого — это здорово. Наша основная компетенция — нацеленность на результат. Ориентация на качество. Командная работа. Как по нотам — только так.

О лидерстве

Роль первого лица-лидера — огромна. Без руководителя-лидера ни одна компания не летит. Нет автоматических бизнесов, которые выпилил, и оно дальше само движется.

О мечтах

Мечты, конечно, есть, и чем становишься старше, тем и мечты конкретнее. Из несбывшихся мечт — я мечтал быть астрономом. Делал телескопы, смотрел в трубу. И когда в 6-7 классе заявил о том, что хочу быть астрономом, у них был лёгкий шок. Меня активно отговаривали от этого занятия, не знаю даже почему — в те времена всё везде было хорошо. Из сбывшихся — хотел заниматься ещё со школы горными лыжами — я ими занимаюсь. Хотел заниматься виндсерфингом — я этим занимаюсь. Хобби все сбылись. А более глубокие планы стали формироваться позже.

О цели

Повторю истины, которые уже не раз написаны в книжках, и это — правда — Надо идти, надо двигаться, делать шаги в желаемом направлении, дальше точность пути в процессе определится. Никогда не должны опускаться руки, если по простому. Должна быть внутренняя убеждённость, что всё получится, и оно получается.

Об офисе

 

Мы объединили все офисы Новосибирска в одно здание — это была гигантская работа нашего HR — она, минимум, полгода шла, чтобы сдружить всю команду. Каноническая история связан с тем, когда возникло непонимание того, что на одном этаже люди несколько часов сидели, работали в колл-центре, причём без перерыва, на разные часовые пояса — от Владивостока до Москвы. А этажом выше разработчики несколько часов гоняли летучую рыбу. Долго пришлось объяснять, что гонять-то гоняют, но в этот момент медитируют — создают в голове проект, выстраивают архитектуру. Для сплочения проводили конкурсы, соревнования, теперь вроде бы все друг друга понимают. Офис делали сами. На сторону не заказывали ничего, сами разрабатывали дизайн, создали простую концепцию. То есть она на самом деле — простая, только много ярких пятен.

Офис хороший — да. Но если конкурировать с игроками мирового уровня, с Гуглом, например, (а мы с ним конкурируем), то нужно что-то делать и на уровне офиса тоже.

О социализме

Я считаю, что все эти идеи про социализм — довольно странные. Я — апологет разумной административной системы с разумной структурой управления, без которой ничего не работает.

О конкуренции

Конкуренция — вещь необходимая. У нас голубой океан кончился. И на самом деле, работать без конкурентов безумно сложно. Потому как всё мы делали методом проб и ошибок. Та же 95%-ная замена топов — очень больная ошибка.

Видео-интервью с А.Сысоевым: https://www.youtube.com/watch?v=BxYzdMRYEvc

Вдохновиться историей Сысоева и открыть свой интернет-магазин