Николай Козак: “E-commerce умер. Вместо него — омни-канал”.

В настоящее время тенденция перехода оффлайн-ритейла в онлайн стала прямо-таки обвальной.

Николай Козак, директор по Интернету и интернет-коммерции Леруа Мерлен, в интервью, данном ведущему передачи  “Актуальный e-commerce” Александру Иванову, рассказывает об особенностях, проблемах такого перехода, итогах года и многом другом. Название должности Николая Козака — исключительно французское, выше него в Леруа только директор физики и директор электричества.

Ранее работал в компаниях Adidas, Coca-Cola и Sportmaster.

— Чем огромный оффлайн отличается от такого лёгкого и воздушного онлайна? Какие проблемы есть в этом переходе?

— Сейчас принято говорить не “проблемы”, а “вызовы”. Первое, что должна сделать компания, которая решила броситься в онлайн с головой, — понять, зачем ей это. Когда пытаешься ответить на этот вопрос, понимаешь, что очень многое делать не надо. Есть несколько паттернов на этот вопрос.

Первое. Это модно. Сначала так говорили о социальных сетях, затем о е-коммерсе, затем мультиканале, теперь омни-канал. Если у тебя компания не омни-канальная, то ты где-то не догнал. То есть сейчас компании переходят на омни-канал, потому что это модно, “почему все идут, а мы нет?”

— Слабо представляю себе совет директоров, который говорит — это модно, идём туда.

— Нет, это есть, это вопрос чувства. Как в мультфильме “Крылья, ноги, хвост” — “Птичка, там много еды, летим туда”.

Второе. Компании, которые пришли с Запада, немного по-другому смотрят на время и скорость развития. Что для зрелого человека означают 70-е годы — это “вчера” — редкий, на самом деле, ответ. Потому что всем кажется — что это было очень давно. Я, например, поскольку по сравнению с тем периодом — молод, очень долго ломал в себе это. Я у своей тётушке, свинтил со стены в коммуналке чёрный эбонитовый телефон 54-го года. Потом достал свой Нокиа, которым я пользовался недавно — в 1996-м, потом посмотрел на Айфон и понял, что время течёт немножко по-другому. Эти компании пришли и знают, что будет в ближайшем будущем. С другой стороны, эти компании крупные игроки оффлайна, имеющие наследственную историю ведения бизнеса, начинают смотреть на клиента, затем на цифры. А с клиентом происходит рок-н-ролл. Кто-то говорит о “теории большого пальца”, то есть людях, совершающих все действия большим пальцем, скролля свой смартфон.

Другие начинают говорить про поколение “игрек” (“у”), кто-то про поколение “z” — людей с совершенно другим менталитетом и способом ведения дел. То есть клиент меняется. Мы сейчас попадаем в ситуацию, когда клиент становится центром нашего мироздания и диктует тебе правила этой игры. Он хочет покупать где, когда и как угодно. Его не волнуют никакие проблемы. Когда компании смотрят на цифры, то начинают понимать две вещи.

Я ориентируюсь на два показателя. Это количество людей из цифровых каналов, пришедшие в мой магазин и совершившие покупку. Эта формула пришла с Запада, и, наверно является единственно правильной. То есть люди пришли на наши цифровые каналы, используя их, как медиа, затем совершили действие, которое мы от них ожидали. Это первая метрика, на которую я смотрю и под которую готовлю свои цифровые каналы.

Очень важно, что конечная моя цель — не продажа. Я не делаю лендинги, не смотрю за конверсией, не придумываю какие-то безумные вещи с плохо произносимыми названиями. Я работаю над тем, чтобы клиент, придя в магазин, совершил действие. Ему было легко и он уже знал, что хочет.

Вторая цифра, на которую я смотрю — это отношение продаж онлайн к продажам оффлайн. Задачи команды — держать баланс. Я не хочу сделать так, чтобы при обороте Леруа Мерлен (а он колоссальный), 60% было онлайн. Потому что мне дороже стоит один заказ в онлайне, чем клиент, приведённый в магазин. И чтобы достичь 60%, например, мне надо закрывать все магазины.

Многие игроки, пришедшие на рынок, не говорят про интернет-торговлю (e-commerce). Я кстати, не люблю это выражение e-commerce, потому что он умер, его нет. Потому что в условиях рынка России и экономической ситуации (и в целом, в мире) я не могу назвать ни одной интернет-компании, которая была бы рентабельна. Даже Amazon,  и тот колбасит. Для меня стало ясно, когда я пришёл в их книжный магазин в Сиэтле, что означает слово “е-мерчендайзинг” — оно означает, что на сайте ты видишь то же самое, что в магазине. Например, книги, отзывы на которые обновляются в режиме реального времени, у которых электронные ценники.соединены с бумагой. То есть это уже не чистый е-коммерс, они создали другую реальность.

Поэтому будущее за компаниями омни-канальными. При этом компании сталкиваются с тремя проблемами.

1. Голова. Все проблемы у нас в голове. Если ты чётко не понял, что тебе надо идти в Интернет. Если ты не объяснил продавцам, что появляется какой-то канал, который не будет отбирать у них деньги. Если ты не объяснил директору логистики, что та безумная логистика с дикими пиками, называемая револьверной — не годится, то ничего не будет. Если ты не объяснишь IT-директору, который привык поддерживать стандартные большие системы, что у него появляется функционал, за которым он обязан следить каждую секунду. То опять же ничего не выйдет.

— Если перефразировать известного русского писателя “Если можешь не писать — не пиши”- “Если можешь не ходить в e-commerce — не ходи” — справедливо ли это?

— А времена изменились, так уже нельзя. Можешь, не можешь, — надо. Пять лет назад ещё можно было обходиться без e-commerce. Есть анекдот: “Жираф видит — медленно к нему ползёт тигр. Жираф думает: “Пока до головы доберётся, много времени пройдёт”. Но тигр уже прыгнул. Поэтому сейчас не идти не получится. Но людей опытных пока мало. Даже в Леруа — диджитал-команда — одна из лучших, но 30% из них — это люди, которыми я горжусь, но которыми я боюсь управлять. Это новое поколение, которое — будущие гении.

Но появились новые барьеры.

Когда приходит понимание, что нужно делать симбиоз оффлайн-онлайн-каналов, появляются цифры. Тебе нужно менять логистику и IT. И ты упираешься в кадровый голод. Если у тебя старая, солидная компания, но она не думает быстро, а думает на 25 лет вперёд, то это проблема.

У нас в России бизнес построен по системе “украл-выпил-в тюрьму”. Он быстр. Западный бизнес лишает многих ошибок, бережёт комфорт в команде, но когда ты в эту комфортную среду кидаешь диджитал-команду, которая бежит совершенно по-другому, ты попадаешь на эйнштейновскую теорию — когда предметы двигаются с разной скоростью, а тебе надо управлять. С одной стороны, тебе надо держать баланс, с другой — мотивировать твою команду, с третьей — нужен результат.

Итак, основные проблемы ещё раз:

1. Культурная трансформация.

2. Логистика

3. IT

4. Команда.

При этом все они равно важны. Все эти позиции должны расти и подтягивать друг друга.

Сегодня мы серьёзным составом обсуждали возможность представления DIY-материалов (“do it yourself” — материалы для самостоятельного изготовления и декорирования) как “луки” (наглядные образцы от слова “look”), то есть унитаз, плитка, ванна уже стоят в готовом виде. Сегодня узнал, что тренд “природа” будет актуальным в следующем году в Леруа.

Никогда бы этого не подумал, переходя из Спортфешн в бизнес строительных материалов.

Насчёт маркет-плейса. Я против. “Баба Яга против”. Опять же возникает вопрос, зачем? Сейчас ритейл изменяется совершенно другим образом. Сейчас производитель в Китае должен продавать на сайте в России, максимально интегрировав всю цепочку. Маркет-плейс для меня — это огромное количество поставщиков — с другой стороны  — клиенты. Если ты большая оффлайн-компания, которая старается быть омни-канальной, ты попадаешь во всём. Тебе необходимо брать и управлять всеми 200-ми поставщиками. Это сложно. Поэтому маркет-плейс — это будущее, мы туда придём, но для Леруа — это пока высшая лига. Интересная вещь это — long tale — длинный хвост. Если представить динозавра, то голова — это тот основной товар, который ты продаешь, за который получаешь основной доход (ручка, например, точнее, её ассортимент). Хвост — это сопутствующий товар (бумага, томики Хемингуэя и прочее). Как с хвостом работать, чтобы товар не лежал мертвым грузом на твоих или чужих складах. — это очередное множество проблем. Но лонг-тэйл для большой компании — это первый шаг к маркет-плейсу.

— Но маркет-плейс всё же проще в плане управления товаром. Ведь из топовых позиций всегда что-то не продаётся, и при наращивании ассортимента это “что-то” превращается в 80% медленно реализуемого товара.

— Я сейчас улыбаюсь, потому как на сайте Леруа продается более 80% товара. И это с учётом сказанного круто. И если есть один день, который Леруа Мерлен выигрывает на стоке (то есть лежит не 100, а 99 дней, например), мы сразу открываем новый магазин. Магазинов у нас сейчас 12 тысяч. Но стоком надо учиться управлять. Ты должен почувствовать клиента и логистику. Если ты идёшь в историю лонг-тэйла и строишь логистику от поставщика, то нужно хотя бы настроить систему трейсинга этого заказа. Ты должен сказать клиенту, что твой заказ в пути, отгружен и прочее. Если взять рынок пиломатериалов, где лучшую древесину производят несколько пилорам, которые на карте не отыщешь и владельцы которых на вопрос “Не могли бы вы предоставить контент для сайта?” отвечают: “Что такое контент и что такое сайт?”. Тут трейсинг не работает, хранить товар на складах не рентабельно. Тут попадаешь в игру, где нужно играть с большим количеством переменных.

— Но это любой ритейлер попадает. Вы с древесиной, кто-то с зелёным горошком.

— Ну кушать хочется всегда, тем более скоро Новый год))

— Я в силу разного рода причин сейчас часто бываю в Леруа Мерлен. Есть ли какие-то очевидные вещи, или всё-таки там в основном предметы, которые покупателю неизбежно охота потрогать руками. Поможет ли этой проблеме интернет?

— С чего мы начали. Для меня digital e-commerce — это если ты придёшь на сайт и хочешь купить кухню, ты там найдёшь прекрасные 3D-планировщики, полную информацию, видео. Таким образом, у тебя есть возможность почувствовать запах этой кухни. Ты распечатываешь свою модель, у которой будет свой id и цена. Придя в магазин, ты говоришь — вот номер моей кухни. Продавец отвечает: отлично, через 2 часа она будет у тебя дома.

Но потом, когда ты пойдёшь по пути клиента (мы же хитрые люди, хитрее нас только Икеа), ты купишь ещё 3-10 товаров, и это будут не только импульсные покупки, особенно у мужчин.

У нас есть традиция — работать раз в год, в течение недели в магазине. Отключаем мобильные, ноутбуки и работаем. Когда ты приходишь с утра в магазин, за инструментом, например, тебе всё хочется купить, всё это прямо прыгает тебе в карман. Но при этом клиенты меняются. В Леруа Мерлен есть красавица и чудовище. Красавица — это мир декора, чудовище — мир чернового ремонта. Что делает клиент? Он научился покупать цемент через интернет. Это ему выгодно. И клиент стал покупать то, что в принципе является низом пирамиды Маслоу. Клиент смотрит на отзывы. То, что мы делаем сейчас с отзывами — это интегрированная система, которую узнают раз в неделю все менеджеры и директора по закупкам. Смотрит на отзывы и им доверяет и совершает покупку. И в Интернете выигрывает тот, у кого шире ассортимент, и кто предлагает определённые опции по доставке. Клиент теперь не принимает доставку на следующий день. Клиент хочет сейчас. Во Франции — через два часа.

Но сейчас клиент ещё начал смотреть на декор. Если смотреть на сайт — он становится более женский. Теперь клиент  учится покупать онлайн товары декора.

Сейчас мы гоним людей из онлайна в оффлайн. Но в ближайшем будущем погоним обратно. Я про историю шоу-румов. Есть магазины, которы появились недавно. Это не чистый DIY, это такие хозяйственные магазины. Концепция очень интересная — за ней будущее. Магазин в центре, магазин у дома, магазин DIY — каким он должен быть, я пока не знаю. То есть продавец ставит небольшие комнаты на каком-нибудь вокзале, где можно только потрогать, и направляет тебя в онлайн за покупкой. Компания, которую не буду рекламировать, учит сейчас людей выбирать онлайн.

У меня есть занятие — я читаю отзывы о работе нашего интернет-магазина. Подключаюсь к админке, к линии операторов и просто слушаю. Раз в месяц я вожу целый день заказы клиентам. Огромное количество идей появляется. Очень часто мы учимся. У нас есть проблемы со стоком, с логистикой, происходит колоссальный рост заказов, к которому мы не готовы. И я очень часто приглашаю клиентов в специальный наблюдательный совет. Там собираются человек 10, покупающих оффлайн-онлайн, и мы говорим за жизнь с печенюшками и остальным. Я их спрашиваю, почему вы продолжаете покупать у нас? Ведь неоднократно случались какие-то проблемы, забыли привезти тот или иной товар. Они отвечают — сила бренда. И позитивный опыт. Какой позитивный, спрашиваю. “Ну мне же всё-таки привезли” — отвечают.

Итоги 2016 года

— 15-й по всем подсчётам оказался провальным для торговли в широком смысле — и для онлайна, в том числе, в 2016-м наметился рост. Что Вы назвали бы большим событием в 2016-м для e-commerce?

— Я историк, я смотрю на те события, которые, как эффект бабочки сработают в будущем. Я думал об Амазоне с точки зрения дронов. Очень все сейчас смеются, мол, Амазон доставляет дронами. Мне кажется, лет через 10, кто не сможет доставлять дронами — проиграет.

Второй тренд. Я потихоньку начал учить китайский. Сейчас вне политики есть много обсуждений — экспансия Китая на российский рынок — хорошо или плохо? Здесь, думаю, надо спросить у клиента — что ему нужно? От него мы услышим очень интересные вещи — клиенту Китай нужен. Значит это хорошо.Кроме того, если у спортсмена нет конкурента, бегающего быстрее, он никогда быстрее не побежит.

Третий тренд — скорость. Потому что недавно, например, мы встречались во Франции с различными директорами. На встрече мы вывели на экран те стартапы, которые появляются и выживают в течение года. Это огромные компании и деньги. И это совершенно другая скорость. Я почувствовал себя человеком в шлеме с виртуальной реальностью.

Четвёртое — команда. Людей всё сложнее найти. Их нужно воспитывать. И Россия вступила в кадровый голод. Очень многие специалисты работают в Европе и США, остальных надо учить.

— А есть ли база, чтобы научить?

— Если ты найдёшь ключ к этому поколению. У меня сейчас в команде есть самые лучшие, но самый сложные люди, которым по 20 лет. Они закончили вузы с красным дипломом, говорят на трёх языках. Они могу выучить всё что угодно. Но они будут делать это только, если это будет им нравиться. Они будут понимать, что это экологично, полезно, делает мир лучше. То есть мы сейчас стоим на сломе мироощущения, причём то, что мы считаем новым, не факт, что проживёт 5 лет. Мы возвращаемся к базовым ценностям. Могу сказать, что огромное количество товаров в этом году было убрано из ассортимента, потому что в краске был свинец. Об этом никто бы не узнал, все нормы были пройдены, но компания приняла решение быть экологически и социально ответственным. К нам приходят целые группы, которые просят, чтобы мы разместили информацию, что мы покупаем древесину только у тех компаний, которые обязуются посадить деревья взамен вырубленных.

Для Леруа, думаю, следующий год будет лучше. А на рынке сейчас вообще полный рок-н-ролл: слияния, поглощения, игры на биржах.

Видео-интервью с Николаем Козаком  на mediametrics.ru